Corsica Linea, essai transformé!

Corsica Linea a su redorer le blason de la feue SNCM dont elle est issue et reconquérir une clientèle autrefois malmenée par des perturbations à répétitions sur les lignes assurant la desserte de la Corse. Forte de 7 navires, Corsica Linea s’impose dorénavant sur le transport de passagers et de fret au départ de Marseille vers la Corse, la Sardaigne, la Tunisie et l’Algérie. Le Directeur Général de la société, Pierre-Antoine Villanova, a bien voulu répondre aux questions de Charles Moret (Container Transport International Consultancy).

3 ans après la reprise, le bilan de Corsica linea est positif avec un chiffre d’affaires et des parts de marché en hausse. Comment expliquez-vous cette réussite ? Quelles sont les mesures qui ont eu le plus d’impact ?

C’est une histoire très simple. Suite à la décision du tribunal commercial de Marseille, on a repris une partie de l’ex-compagnie maritime SNCM, incluant  875 salariés et 6 navires. On est parti avec très peu de culture maritime, mais une forte culture entrepreneuriale et managériale, et beaucoup de proximité.

C’est un peu la synthèse à la fois de « Harvard business school », et du village. C’est à dire qu’on a à la fois une vision très claire de l’entreprise, et des méthodes de management éprouvées. Et en même temps, un management de proximité. On va sur les navires régulièrement et on sert les mains, les marins me connaissent. On m’a même proposé de faire l’émission patron incognito mais avec moi il n’y a aucune chance, je me ferai repérer rapidement. Et puis cela ne m’intéresse pas, car je refuse la personnalisation des choses. 

A la reprise on a trouvé des gens qui étaient perdus, qui avaient vécu des années horribles, mais aussi  des gens avec une vraie culture, un vrai savoir-faire maritime. Et avec des principes assez simples, au service du client et de sa satisfaction (c’est la base de tout), on a réussi à remettre tout cela en mouvement. On s’est attelé à ce que les clients aient envie de revenir chez nous, que ce soit le client fret ou passager. Et ça a marché, car on a augmenté nos parts de marché de 15% par an depuis 3 ans.

On est en croissance sur l’ensemble de nos marchés : le fret et le passager sur la Corse et sur l’Afrique du nord. Il n’y a pas de marché qui croisse plus vite qu’un autre, ils évoluent de la même manière.

Pour résumer : une vision d’entreprise, du management de proximité et de la simplicité dans le fonctionnement nous ont permis de réussir.  

Le Daniel Casanova devant les Iles du Frioul à Marseille ©Shipmania

Qu’est ce qui a changé au niveau du management, de l’organisation, de l’état d’esprit  et de l’engagement des équipes ?

Nous avons réduit les niveaux hiérarchiques, il ne reste plus qu’une seule strate entre moi et les commandants. Ce matin encore, j’étais à bord pour une réunion navire, afin de m’assurer que tout allait bien. Notre directeur de la flotte qui manage les commandants, est d’ailleurs un ancien second mécanicien qui a une vraie capacité managériale et entrepreneuriale.

Et puis on a fait beaucoup de choses avec du bon sens. Par exemple, auparavant l’avancement  était uniquement basé sur l’ancienneté, et à mes yeux c’était une hérésie. Certes, l’expérience c’est très important, mais la capacité managériale, l’engagement, l’envie de prendre des responsabilités, en un mot les capacités de leadership, le sont plus encore.

Du bon sens et une vraie logique d’entreprise : des valeurs, la proximité, une dynamique collective plutôt qu’individuelle.

Pour engager ses équipes, il faut montrer le cap, la vision, créer des plans d’actions avec des petites victoires rapides, au lieu de faire un plan à 5 ans. Il faut expliquer ce qui va changer dans le mois qui vient, puis le mois d’après, et ainsi de suite.

Quand ou veut faire 100, promettre 80 et réaliser 120 ; c’est ce que l’on fait depuis le début. On n’a jamais promis plus que l’on ne pouvait faire, on a toujours une petite marge de sécurité par rapport à nos promesses, nos engagements, et après on arrive à faire plus.

Cela crée un effet boule de neige, et les gens ont envie d’être dans l’équipe qui gagne. Et quand l’effet boule de neige prend, cela ne s’arrête plus.

Par exemple, chaque semaine on partage les retours des enquêtes clients. A chaque traversée on a 15 à 20% des clients qui remplissent l’enquête en ligne. Et toutes les semaines, il y a un point qui est fait, navire par navire. Chaque navire est donc mesuré sur différents critères, et je les lis personnellement ; s’il y a des problèmes, j’appelle le bord pour en discuter. Et quand je vais à bord, je demande le plan d’actions pour augmenter la satisfaction client.

On a donc des plans d’actions navire par navire, et les gens ont compris l’importance que je porte au sujet. Ils se sont responsabilisés et pris de passion pour cette démarche. Et maintenant, je n’ai plus besoin de pousser : il y a une vraie prise de conscience.

Est-ce que cela veut dire que le bord est force de propositions et suggère des initiatives?

Oui. Au début on poussait, et maintenant les forces commencent à s’équilibrer, mais pas encore suffisamment. Par exemple, j’étais à bord dernièrement et le management a partagé des initiatives dont je n’étais même pas au courant. C’est bien, cela signifie qu’ils cogitent, qu’ils veulent aller de l’avant.

On a fixé un cadre, le plus précis possible, mais j’essaie de donner un espace de liberté pour susciter la créativité. Par exemple, s’ils veulent faire des happy hours, des annonces rigolotes, ou s’ils veulent une touche personnelle pour décorer leur navire, ils n’ont pas besoin de m’appeler. Etre au service du client prime sur tout le reste. J’ai vécu 3 ans aux USA et je ne connais rien d’autre. Si le client n’est pas satisfait, on ne peut tout simplement pas payer les salaires. 

Je fixe le cap et je dis aux gens allez-y, osez ! Certains navires se prennent plus en main et avancent plus vite que d’autres, et cela crée une compétition saine. Nous, on suit notre cap avec des tableaux de bord et des indicateurs très précis. On a divisé par 3 ou 4 le nombre d’actions des travailleurs dans l’entreprise. On est à – 40% en absentéisme. On a retourné complètement la culture d’entreprise. On a mis en place l’intéressement sur les résultats de l’entreprise pour tous les employés à égalité, et sans que personne ne nous le demande. Par exemple, les notes de satisfaction clients font partie des indices sur l’intéressement à la participation.

Le Vizzanova et le Jean Nicoli à Ajaccio ©Corsica Linea/Maeva Joly

Est-ce que les initiatives ou les capacités managériales participent aussi à l’évaluation de la performance des officiers?

J’ai travaillé 20 ans dans un grand groupe, aussi on a mis en place les méthodes de management assez simples des grand groupes, mais avec une touche personnelle. On a donc des bonus personnels qui sont codifiés, mais l’intéressement à la participation, basé sur les valeurs, les résultats et les indicateurs de performance sont affichés dans les bureaux afin de suivre l’évolution en temps réel de notre performance.

Moi je n’ai rien inventé. Vous pouvez passer à bord et voir tous les indicateurs affichés comme par exemple sur la sécurité, et les différentes initiatives. L’entreprise est en mouvement permanent. C’est cela qui est génial. Nous ne sommes pas statiques. Il se passe des choses chaque semaine. Alors que personne ne pensait que l’on pourrait le faire, l’entreprise est devenue complètement dynamique.

Du coup, on est passé de 6 à 7 navires. On emploie en moyenne 150 personnes de plus qu’il y a deux ans. Et a priori, on va en employer une petite centaine de plus l’année prochaine. Ça c’est factuel !

Nous avons aussi recruté beaucoup de jeunes, notamment pour notre équipe marketing, ce qui a eu pour effet de dynamiser complètement l’entreprise. Précisons également que nous sommes  le 1er armateur du pavillon français 1er registre, et nous en sommes fiers. Nous tenons au pavillon français pour sa qualité, notamment la qualité des formations.

Pour finir sur le bilan, on est en quelque sorte une startup, avec un mode de management moderne et simple, qui a commencé dans un corps de grand-mère. On est à la fin d’un cycle de 3 ans que l’on peut nommer de restructuration, de transformation, de redressement, de nouvel élan…

Et les résultats sont là, avec des parts de marché qui augmentent de 15% et un chiffre d’affaires en hausse de 10%. Une entreprise qui marche bien, c’est une entreprise dans laquelle, le client, le salarié et l’actionnaire sont satisfaits.  Et il faut arriver à équilibrer l’ensemble, c’est aussi simple que cela à mes yeux.

La satisfaction client est aussi en hausse. Comment utilisez-vous les retours clients pour innover votre offre, adapter et personnaliser vos services ?

Un client heureux, c’est un client qui va le dire à ses amis, et qui va revenir. Qui éventuellement est prêt à payer un peu plus cher chez nous qu’ailleurs. Et ce n’est pas un client pour lequel on doit dépenser beaucoup d’argent pour aller le conquérir car il revient tout seul. C’est ce que les Américains appellent du « repeat business ».

S’occuper du client c’est valorisant. C’est valorisant car on fait des choses saines et positives pour donner de la satisfaction à quelqu’un. Donc c’est très valorisant.

On est passé d’une culture disons parapublique où le statut individuel prime, à une culture basée sur la satisfaction du client pour qu’il revienne.

J’avoue avoir été stupéfait de constater au début que Corsica linea n’avait que 9% de parts de marché passagers sur la Corse. C’est pour cela qu’il a fallu s’occuper du client en priorité. De tous les clients : fret et passagers ! Pour les passagers on a focalisé sur l’offre à bord, l’accueil, le sourire, la propreté des quais et du navire…etc.

Par exemple récemment on a revu les menus avec un chef corse pour préparer de bons petits plats entièrement faits à bord, et sans changer les prix. Cela fait un carton !

On a aussi introduit un nouveau programme de fidélité qui marche vraiment bien, avec le stade officier, commandant, et amiral. C’est plus ou moins calqué sur le programme des compagnies aériennes.*

L’important, c’est que les passagers se sentent en vacances dès l’accueil sur les quais, puis dans le garage, que la cabine soit propre, le bar sympa, etc… Et on multiplie les initiatives, comme par exemple la VOD qui arrive à bord. Et de nombreuses autres initiatives vont être prises, pour satisfaire les clients au-delà de leurs attentes.

Donc on ne raisonne pas vraiment en termes de chiffre d’affaires ou plan d’économies. On s’assure que le client ait envie de revenir, que l’on soit leur choix préférentiel, et cela a pris, les résultats sont là. Idem pour le fret, les clients voulaient de la fiabilité, de l’écoute, de la logistique. Donc nos bateaux arrivent et partent à l’heure, et on n’a plus eu aucun jour de grève depuis 3 ans.

Car notre force c’est aussi de ne pas nous comparer avec le passé. On ne regarde pas derrière.

Le Paglia Orba à Porto-Vecchio ©Corsica Linea/Maeva Joly

C’est quand même une révolution culturelle, une formidable mue quand on connaît le fonctionnement de l’ancienne SNCM.

Oui, on vit quelque chose d’extraordinaire. Les gens « ont la banane » dans cette boite. Ils sont fiers de travailler pour Corsica linea. Laissez-moi vous partager une petite anecdote. Avant les gens disaient qu’ils travaillaient dans le maritime, ou sur le port. Maintenant ils disent qu’ils travaillent pour Corsica linea. Il y a un vrai sentiment de fierté.

Découvrez la suite de cet interview publié dans le numéro 250 de Jeune Marine en suivant ce lien

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