La navigation, une formidable école de management

Par Eric Blanc, article publié dans le JM 236

Manager c’est d’abord et simplement écouter et observer les hommes dont on a la responsabilité pour en comprendre les ressorts, respecter ces professionnels et s’en faire respecter, prendre ses responsabilités quand elles s’imposent, pourvoir l’équipe en moyens, reconnaitre l’effort et les résultats, sanctionner les manquements. N’en déplaise aux gourous du fast-management, produit dérivé du fast-food, ce savoir-faire ne s’apprend pas dans les manuels. Conduire les hommes en toutes circonstances, y compris les plus tendues, exige de les connaître et d’en être reconnu, alchimie qui allie des ingrédients de caractère, d’éthique et d’expérience.

Notre génération a eu la chance de prendre très tôt des responsabilités à bord, quand les armements recherchaient désespérément des officiers et embauchaient grand nombre de « dérogataires ». C’est ainsi que j’ai embarqué pour la première fois en qualité de lieutenant pont sur le Karukera de la Compagnie de Navigation Fruitière à l’été 1976, en fin de seconde année de C1NM, alors que j’allais fêter mes 19 ans. En 1986, second mécanicien chez Mobil Oil (Aramis, Athos et d’Artagnan), je fus fâché d’apprendre que je ne pourrais pas commander pour mes 30 ans un pétrolier de la flotte et qu’il me faudrait attendre deux années de plus, l’un des navires ayant été vendu. C’est ainsi que je quittais la marine marchande pour l’industrie. Jeunesse ne doute de rien, et c’est là sa force.

Ce que j’ai mis avec bonheur en application pendant les 30 années suivantes en matière de management opérationnel dans l’industrie, je le dois à ces dix années d’apprentissage à bord.

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Écouter et observer les hommes pour mieux en comprendre les ressorts : quel laboratoire pourrait nous en apprendre plus qu’un navire marchand, ce milieu fermé dans lequel une équipe évolue de jour et de nuit, mange aux mêmes tables, essuie les mêmes coups de vent, vit au rythme des nouvelles espérées, se supporte et s’insupporte ? Si un milieu ouvert, comme dans l’industrie, se laisse observer dans un créneau horaire limité et dédié au travail, le bateau propose un théâtre complet autour de l’horloge. Le jeune officier, s’il est peu sorti de sa sphère sociale, y sera confronté aux petitesses, aux grandeurs et aux drames humains que la vie recèle, et il devra composer avec des hommes qui n’ont pas au quotidien les mêmes références, voire les mêmes cultures. Ce qui était vrai dans les années 80 avec des marins bretons, basques, normands et sénégalais, se révèle encore plus tranché aujourd’hui avec des hommes de toutes nationalités et de toutes langues. Le débutant, embarqué avec quelques certitudes sociales, comprendra vite qu’il ne peut plus porter de jugements univoques.

Respecter les professionnels et sen faire respecter. Les premières manœuvres que je coordonnais sur la plage avant du Karukera, puis mes premiers démontages moteurs à bord du Belouga, jetèrent dans mon esprit quelques seaux d’eau froide : comment m’acquitter de ma tâche sans recevoir en retour critiques, moqueries, voire pire, de la part d’un bosco tatoué ou d’un maître mécanicien à la tonsure blanche ? Ne pas rester sur le côté, spectateur inutile, mais ne pas prendre le risque d’ordonner des gestes à contre-sens : difficile posture… Cette question se posera, sous une forme de moins en moins crue, tout au long d’une carrière industrielle au cours de laquelle un manager coordonne les missions de professionnels aguerris. Chacun apporte dans la corbeille sa part du travail : le professionnel, ses bonnes pratiques, son expérience des gestes à accomplir, et le (jeune) manager sa capacité d’analyse, le recul qu’il sait prendre sur le cours des évènements et son acceptation des responsabilités. Prendre sa part de l’ouvrage en mettant les mains dans le cambouis au bon moment aide aussi à apprendre, comprendre et se faire accepter comme membre d’une équipe. Enfin, le mode de relation à adopter pour respecter et se faire respecter demande réflexion et courage : la facilité d’une fausse camaraderie dont on espère une certaine complicité est à renvoyer dos à dos avec l’attitude cassante qui ne prévaut plus, surtout quand les galons dorés ont déserté les épaules et quand le bleu de chauffe devient soutane universelle.

Prendre ses responsabilités quand elles simposent : participer à la conduite et à l’exploitation d’un navire nous confronte à des situations critiques, ou simplement difficiles, qu’un jeune banquier ou assureur ne devrait pas rencontrer souvent. Réagir face à un incendie qui se déclenche ou à une voie d’eau qui s’ouvre en salle machine, décider d’un changement de route en navigation rapprochée quand le contrebordier paraît jouer l’aveugle, stopper dans le brouillard quand un écho radar ne se laisse pas déchiffrer : autant d’instants pendant lesquels l’équipage se tourne vers le jeune officier pour l’interroger du regard et attendre ses instructions. Ces moments intenses en adrénaline, quand les éléments de l’analyse se bousculent, forgent un tempérament décisionnel utile et reconnu dans l’industrie où des évènements comparables réclament une prise de responsabilité claire et rapide. Cette capacité, si elle est appréciée par une hiérarchie satisfaite que les décisions soient prises, construit d’abord une vraie légitimité auprès des équipes qui observent et jugent en silence.

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Pourvoir l’équipe en moyens : on ne peut travailler en sécurité sans de bons outils et un matériel adéquat. Officier de Marine Marchande et cadres de l’industrie ont comme mission commune de juger sur le terrain des besoins raisonnables en équipement, et d’en justifier la demande à l’entreprise, sous forme de budget ou de fournitures livrées. Le débat peut être ardu, surtout en période de restriction budgétaire, mais le jeune officier découvrira vite l’importance vitale d’un bon matériel, quand tout bouge à bord, que l’incendie est un sinistre redouté que l’on ne peut fuir, et qu’il n’est pas question d’appeler le 112 quand un homme se blesse. De nombreux gestes à bord peuvent se révéler dangereux, et l’équipement doit pouvoir compléter une saine culture pour assurer la sécurité des hommes dont nous sommes responsables.

Reconnaitre leffort et les résultats, sanctionner les manquements : une délicate manœuvre réussie, une réparation vite conduite dans la chaleur moite de la salle machines, méritent d’être saluées. Un comportement déviant, paresse, mauvais esprit ou agressivité, doit être sanctionné. Simple à penser, simple à formuler, mais pas évident à mettre en œuvre quand le silence et les yeux fermés peuvent tenter les plus timides. Le navire est un milieu rude, mais comme tous les hommes, les marins sont lucides sur ce qu’ils estiment être juste ou injuste. Se voir féliciter quand tout va bien mais constater que les mauvais comportements restent tolérés, discrédite la parole de leur manager. Lucides, mais aussi assez francs et directs pour faire connaître leur mécontentement, les matelots et mécaniciens feront mûrir et grandir le jeune officier.

Ce témoignage mériterait sans doute d’être réactualisé, les conditions de travail à bord ayant évolué, en particulier en ce qui concerne la composition des équipages, mais je serais étonné que le fond du constat soit à réviser.

La navigation a été ma meilleure école de management.

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