Gestion du temps, décision et loi de Pareto

Par Jean-Pierre Clostermann

Vilfredo Pareto est un économiste italien du XIXe siècle qui a énoncé la loi des 80-20.  Cette loi énonce que 20% de facteurs influencent 80% de l’objectif, et s’applique dans de nombreux domaines comme l’économie : 20% de la population possède 80% des richesses, la géographie : 20% des zones concentrent 80% de la population, etc.

Appliquée à la décision opérationnelle, la distribution de Pareto énonce que 80% de l’information est acquise en 20% du temps, ce qui implique que les 80% du temps restant ne permettront qu’un gain de 20% supplémentaire d’information.

On peut la résumer en une phrase lapidaire : Mieux vaut une information partielle au bon moment, qu’une information complète… trop tard.

Dans un système dynamique, l’opérateur est contraint par le temps : à l’instant t, une décision doit être prise. Dans le schéma ci-dessus, la décision doit être prise au plus tard quand 100% du temps est écoulé. Comme vu ci-dessus,  si  j’ai acquis 80% de l’information en 20% de temps, les 80% du temps restant peuvent me servir :

  1. a) à  mettre en œuvre la solution choisie.
  2. b) à continuer d’accumuler les 20% d’information restant.

Examinons les deux lignes de conduite :

a) Je décide vite : la décision n’est peut-être pas idéale, car je travaille sur une base de données d’informations incomplète ; mais une fois la décision prise, il me reste du temps pour évaluer par simulation mentale l’adéquation de la solution retenue avec la situation, mesurer l’efficacité et éventuellement de corriger. C’est une décision à engagement[1] faible. L’expérience accumulée par l’expert fait que dans la grande majorité des cas, la solution qui vient en premier à l’esprit se trouve confirmée ensuite par la simulation mentale. La décision rapide donne chez l’expert de très bons résultats du premier coup. Le novice, lui, en décidant vite, risque de rater une information cruciale et peut choisir une solution insuffisante en qualité ou en quantité, mais le temps restant disponible lui permet de modifier éventuellement la solution, voire de changer de décision.

b) Je ne décide qu’après avoir utilisé tout le temps disponible pour analyser soigneusement les informations accumulées. Le risque qu’une donnée cruciale ait été oubliée diminue, mais je n’ai plus de temps pour évaluer la validité de la solution par simulation mentale, et plus de temps pour éventuellement changer de décision.

L’expert prend sa décision par reconnaissance d’indices, ce que Klein[2] nomme la RPD, recognition primed decision. L’accumulation d’information lui semble inutile puisque dès le début, les caractéristiques de la situation évoquent chez lui par le phénomène de « pattern matching » une situation prototypique pour laquelle il a une solution déjà prête. Le « pattern matching » lui inspirant d’instinct la solution adaptée à la situation, l’expert éprouve de grandes difficultés à procéder par comparaison de solutions, les autres solutions ne lui venant pas à l’esprit du fait justement que le « pattern matching » ne fonctionne pas pour elles. Notons que cette solution n’est pas « extérieure » à lui, elle l’intègre complètement en tant qu’acteur et tient compte de ses capacités à la mettre en œuvre.

Le novice, faute d’expérience, ne peut fonctionner par reconnaissance d’indices et doit accumuler les informations pour être certain de la validité de sa solution. N’ayant pas d’inclination pour une solution ou une autre, il doit procéder par comparaison de solutions. Cette stratégie prend du temps et ne laisse plus de marge pour valider la solution : la décision est alors à engagement fort, car faute de temps elle est rendue irréversible. Elle génère du stress et comme toute décision à engagement fort, elle devrait être évitée à l’individu ou à l’équipe novice. Le novice a donc aussi intérêt à se réserver du temps pour évaluer l’efficacité de sa solution, donc à décider sans trop attendre.

Le BEA mer note dans son rapport sur l’abordage du Thèbe par le CMA CGM La Pérouse :

Le lieutenant compare les 2 options qui s’offrent à lui pour dépasser le THEBE :

– dépassement par la droite : le THEBE étant légèrement sur bâbord avant, cette option limiterait l’ampleur du changement de cap, mais présente l’inconvénient d’une situation rapprochée avec le traversier sur tribord (indicatif PJKY).

– dépassement par la gauche : l’important fardage du navire est soumis à l’effet du vent sur ce bord et le changement de cap est plus important[3].

En faisant cela, le jeune chef de quart a montré exactement les compétences de prise de décision requises par les normes STCW 2010 qui stipulent : Connaissance des techniques de prise de décisions et aptitude à les appliquer : 1) évaluation de la situation et des risques ; b) identification et examen des options définies ; c) choix d’une ligne d’action ; d) évaluation de l’efficacité des résultats.

Le Thèbe est semble-t-il plotté à 1806, et dès 1808, on connaît son CPA : 0,15’ environ sur Bd, son TCPA : 13,5 minutes, et on voit à l’œil nu son feu de poupe.  On peut dire que dès 1809, les informations essentielles sont là : un navire rattrapé rapidement à 4,5’ devant, qu’un autre navire est en train de dépasser par Td. Pourtant, l’officier, soucieux de bien évaluer la situation et de ne pas agir à la légère, attend pour décider, soupèse les avantages et les inconvénients des deux options identifiées. Comme le note le BEA mer, lorsqu’il se décide, il est déjà trop tard.

La conclusion de ce petit exposé  n’est pas d’inciter le jeune officier à décider par reconnaissance d’indices, ce mode n’étant accessible qu’à l’expert, mais simplement de montrer l’importance de la gestion du temps dans la conduite d’un système à risques. A trop vouloir bien faire, on risque de prendre du retard. L’indication de TCPA permet de gérer le temps au mieux. L’alarme de TCPA limite peut être utilisée ici, non pas pour avertir de la dangerosité d’un navire, mais pour  inciter l’officier à prendre une décision sans plus attendre,  garantissant ainsi d’avoir assez de temps pour manœuvrer, mesurer l’efficacité de la manœuvre, et au besoin corriger.


[1] Engagement : la décision est dite à engagement fort si elle est irréversible, et faible dans le cas contraire [2] Gary Klein : Sources of power ; how people make decisions  MIT Press, 1998 [3] BEA mer, rapport d’enquête technique : Abordage entre le porte-conteneur CMA CGM LA PEROUSE et le caboteur fluvio-maritime THEBE, le 23 décembre 2010

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